Helmut Hausner - Handfeste Beratung


Effektivität im Vertrieb

Effektivität im Vertrieb hat vier Säulen. Keine kann für sich alleine die Last erfolgreicher Vertriebsprozesse tragen. Gemeinsam sind sie unschlagbar.

Effektivität

Allerdings trifft die Umsetzung in traditionsgeprägten Organisationen häufig auf Widerstand. Ein prozessorientiertes Vorgehen und ein geändertes Führungsverhalten sind der Schlüssel zum Erfolg.


Effizienz und Effektivität

Effiziens


Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft
(Zitiert nach Wikipedia)

  • Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation).
  • Effektivität beschreibt den Grad der Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung).

Auf den Vertrieb angewendet bedeute z.B. Effizienz eine so gute Zeitplanung eines Verkäufers / einer Verkäuferin, sodass er/sie mehr Kunden pro Tag besuchen kann. Effektivität bedeute dann die „richtigen“ Kunden mit der höchsten Abschlusswahrscheinlichkeit oder den besten zu erwartenden Deckungsbeiträgen zu besuchen.

1. Säule: Kundenselektion


Nicht alle Kunden sind für ein Unternehmen gleich bedeutungsvoll. Verliert man einen kleinen Kunden so ist das zumeist nicht besonders schlimm, der Verlust eines großen Kunden kann die wirtschaftliche Existenz bedrohen. Somit ist es vorteilhaft sich um einen großen Kunden besonders zu „bemühen“, währenddessen der der Aufwand für einen kleinen Kunden begrenzt werden kann. Das gleiche gilt für Potentialkunden, wo nicht jeder Akquise Aufwand für jedweden Kunden gerechtfertigt ist.

Kundenselektion ist somit eine Einteilung von Kunden nach ihrer Bedeutung (ihrem Wert) für das Unternehmen. Es stellt eine Art gemeinsame Sprache für alle Abteilungen über die Wichtigkeit von Kunden dar und dient der Steuerung aller Vertriebsaktivitäten.

Kundenselektion

Die intensivere Bearbeitung wertvoller Kunden auf Kosten weniger wertvoller Kunden führt bei den Wertvollen zu einer Steigerung von Einkaufsvolumen, Deckungsbeiträgen und Loyalität und meist zu einer Senkung der Kosten.

2. Säule: Marktplanung & Kundenplanung

Marktplanung

Nur die Abschätzung des Marktpotentials eines Verkaufsgebietes erlaubt eine Planung des Aufwands und der Mittel, um den Markt optimal auszuschöpfen. Insbesondere für motivierende Zielvorgaben für Verkäufer ist das wesentlich.

Marktplanung

Zwar liegen in den seltensten Fälle Statistiken über die regionalen Marktvolumina vor, jedoch lassen sich diese über Zusammenhänge mit verfügbaren Daten gut abschätzen.


Kundenplanung und Betreuungsstandards

Für die größten und wichtigen Kunden muss ein individueller Jahresplan (Key Account Plan) erarbeitet werden, der den Zusammenhang zwischen gewünschten Ergebnissen und den dafür aufzuwendenden Bemühungen herstellt. Währebd des Jahres muss das Vertriebscontrolling die Erfüllung dieser Pläne nachhalten, sodass ggfs. Nachjustiert werden kann.

Einzelkunden Plan

Vom Jahresplan können Wochenpläne und Tourenpläne abgeleitet werden. So leitet sich jeder Kundenkontakt aus dem Jahresplan her, muss entsprechend vor- und nachbereitet und das Erreichte mit dem Jahresplan abgeglichen werden.

Für die mittleren und kleinen Kunden ist die Festlegung von Standards für die Betreuungsform und -Intensität notwendig.

3. Säule: Technik und Hilfsmittel

Zur Speicherung von in Erfahrung gebrachten Kundenbedürfnissen, den relevanten Kontakten und dem Einkaufsverhalten ist eine Kundendatenbank (CRM System) unerlässlich. Zusätzlich erlaubt dies das konsequente Nachverfolgen von Verkaufschancen bzw. erlaubt die (Teil-) Automatisierung von Prozessen. Durch die Ablage aller ein- und ausgehenden Information entsteht eine Historie, die die Weiterführung von Gesprächen und Prozessen durch andere Mitarbeiter erlaubt.

In Verkettung mit Marketingmaßnahmen kann ein durchgängiger Prozess vom Auffinden von Interessenten (Leads) bis zum Geschäftsabschluss hergestellt werden.

Ein Tablet mit der Möglichkeit zu diesen Kundendaten von unterwegs zuzugreifen bzw. Präsentationen beim Kunden durchzuführen gilt als Stand der Technik.

Ein Nutzenkalkulator kann qualitative Verkaufsargumente in nachvollziehbaren geldwerten Nutzen übersetzen.

4. Säule: Führung & Vertriebscontrolling

Ergebniscontrolling

Das Denken in Deckungsbeiträgen anstatt von Umsätzen ist schon lange der Stand der Technik. Jedoch wie viel vom Produktdeckungsbeitrag bleibt übrig, wenn man die Kosten für Kundenbetreuung, Auftragsabwicklung und Service abzieht. Durch geeignete Prozesskostenrechnung kann man diese annäherungsweise ermitteln. Dann kann man sehen, dass bei so manchem großen Kunden, der durch ihn verursachte Aufwand, den generierten DB1 mehr als auffrisst.

Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag nach Vertriebskosten (Contribution Margin+, pocket money)

Ergebniscontrolling

Vertriebscontrolling darf sich nicht nur auf die Beobachtung der fakturierten Umsätze und Deckungsbeiträge beschränken, sondern muss – insbesondere bei langen Vertriebszyklen – die Aktivitäten zu Beginn und während des Vertriebsprozesses im Auge behalten. Hierzu zählen insbesondere abgehaltene Kundenbesuche und abgegebene Angebote.

Verkaufsprozess

Laufende Steuerung des Verkaufsprozesses durch Überwachung der Inputs.


Führung einer prozessorientierten Vertriebsorganisation

In einer prozessorientierten Vertriebsorganisation bedeutet Führung das Eingreifen bei Ausnahmesituationen durch persönliches Feedback und Coaching. Problematische Kunden werden thematisiert, Besuchsfrequenzen diskutiert, Hilfestellungen gegeben. Dass dazu auch noch sehr schnell Preise genehmigt, Reklamationen entschieden und Rückfragen beantwortet werden, ist nahezu eine Nebensächlichkeit.

Vertriebsorganisation

Doch das Auge des/der Verkaufsleiter(in) ist auf weit mehr als nur auf die Tätigkeit der Außen¬dienst Kolleg(inn)en gerichtet. Wie läuft die Generierung von Leads durch Marketing? Wie die Umwand¬lung in Kunden? Wie sieht es mit Auftragsannahme und Lieferungen aus? Wie gut und schnell funktioniert der Service? Wie zufrieden sind wichtige Kunden mit der Lösung von Reklamatio¬nen. Der ganze Verkaufszyklus mit allen seinen Nebenprozessen ist im Blick, und bei Bedarf kann nachjustiert werden.

Projekt- & Change Management bei der Restrukturierung einer Vertriebs Organisation

Die Hinzuziehung eines externen Beraters hilft nicht nur durch zusätzliche Ressourcen Projekte schneller und effizienter abzuwickeln, es erleichtert auch Probleme schneller zu identifizieren, durch den „externen“ unverstellten Blick. Auch können so besser Erfahrungen von anderen Firmen und Branchen eingebracht werden. Allerdings gibt es auch Projektabschnitte, bei die sich nicht delegieren lassen.

Vertriebs Management

Über mich

Nach 30 Jahren Berufserfahrung in Großkonzern und Mittelstand berate ich Unternehmen in der Optimierung Ihrer Vertriebsorganisation und Prozesse.

Über mich

Eine gründliche und ehrliche Analyse bis zur Wurzel stellt sicher, dass ich Probleme und Schwachstellen sicher feststellen kann. Dabei erfasse ich nicht nur komplexe Zusammenhänge, sondern sorge auch durch Visualisierungen für eine verständliche Erklärung. Mein Ziel ist es, schnell umsetzbare und nachhaltige Handlungsempfehlungen zu geben, um Sie sofort und direkt zum Erfolg zu führen.

Außerdem entwerfe ich realistische Umsetzungspläne, die Ihrer aktuellen Situation entsprechen, sodass Enttäuschungen und Überforderungen der Mitarbeiter nicht auftreten können.

Auf Wunsch bin ich zudem für Sie im als Interimsmanager tätig. Dabei setze ich die Pläne innerhalb der vorgegebenen Zeit und mit dem vorhandenen Budget um.

Mehr über mich finden Sie unter www.helmut-hausner.eu


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Dipl. Ing. Helmut H. Hausner

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